模式產異化成為吸音板廠家崛起的中堅力量

發布時間：2016-01-24 16:02:45閱讀：模式產異化成為吸音板廠家崛起的中堅力量

市場增長減緩，同質化競爭加劇，成本居高不下，再加上資金緊缺，使吸音板行業面臨這幾年來最復雜而艱難的經營環境。同時，一些新興廠家卻在其他廠家倒下的地方崛起。正如作家狄更斯在《雙城記》的開篇中所寫：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

　　那么，在同樣的競爭環境下，是什么力量決定著吸音板廠家的存亡呢?答案很簡單，那就是廠家模式(營銷模式、管理模式、商業模式)的差異。

　　營銷模式：需不斷跟上市場需求

　　營銷模式就是廠家營銷策略組合的獨特結構和有效方法，它將各環節業務活動和內外部資源進行有機整合，以取得更好的顧客滿意度、更大的市場溢價，或更高的銷售效率。

　　一般來說，新的消費群體和需求的產生，新的傳播技術和媒介的出現，新的物流和結算方式的運用，以及基于信息技術的管理變革等，都會導致吸音板廠家的營銷環境發生革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新營銷模式。

　　對于吸音板行業來說，在七八年前，消費者購買吸音板時，大多會在意其產品功能，如耐用、易清潔、防滑等，追求物美價廉的高性價比。因此，大部分生產廠家的營銷模式比較簡單――同質化的標準產品、大區代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢和階段性旺季促銷。如今，消費者人群發生了巨大的變化，一是要結婚的“80后”多了，他們不僅關注產品的品質和功能，還強調風格要個性和時尚。

　　

管理模式：建立造鐘機制

　　相對于吸音板廠家整體的贏利的商業模式來說，管理模式是對商業模式的支撐和保障，設計再好的商業模式，也需要管理模式來組織資源并進行運營管理。可以說，管理模式是保障商業模式落地，實現所有模式運營效益的根本手段和核心驅動力。

　　獲斯坦福大學商學院**教學獎的詹姆斯?柯林斯(先后任職于麥肯錫公司和惠普公司)曾經指出：“偉大的公司創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”

　　“造鐘”就是建立一種機制，使公司能靠組織的力量在市場中生存和發展，而不必依靠某個人、產品和機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善和規范，吸音板廠家必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、評價考核體系、戰略管理等。
然而，管理模式的缺失正是吸音板廠家所面臨的困局。最近頻頻出現的吸音板廠家關門現象，在相當一部分吸音板品牌中具有一定的代表性。除了經濟形勢不好外，與廠家本身管理混亂有很大關系。如大多數新品牌都是采取合伙股份制，老板多是做營銷出身，對于工廠管理并不在行，因此會引入專門的股東來管理工廠。如此一來，利益分配等方面的問題，往往會成為壓死廠家的最后一根稻草。

　　商業模式：跳出傳統營銷邏輯

　　目前，吸音板行業傳統的經營邏輯是設計并創造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上、線下的宣傳和推廣，實現產品或服務的市場價值，即典型的4P運作模式。

　　但是，新經濟形勢下催生的廠家如Google、Facebook等，顛覆了傳統廠家的經營邏輯：一個廠家的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額、估值、市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于未來的預期。這種新的商業模式超越了傳統廠家的經營邏輯，正在誕生越來越多的創新商業模式，如IM(MSN、QQ)、殺毒軟件(360電腦管家)等流量轉化廣告收入的免費模式，淘寶、凡客誠品、當當網、京東商城等減少渠道環節、壓縮渠道增值空間的價格殺手模式，團購等第三方收入模式。

　　商業模式創新意味著吸音板廠家必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。吸音板廠家往往可以憑借商業模式創新，沖破傳統產業里龍頭廠家的資源壁壘、品牌壁壘、渠道壁壘。

　　在建材行業中，我們可以欣喜地看到，吸音板廠家正在通過自己的探索創造出越來越多樣化的新商業模式，如唯一吸音板的連鎖新模式等。商業模式的創新絕不僅僅是對現有事物的認識和理解，而是對新事物的創新和創造。

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